SEMINARIOS PRESENCIALES

( A solicitud del Interesado)

Los Elefantes no Bailan

La organización Jerarquizada, generalmente representada por medio de un   organigrama, es una forma de organización basada en paradigmas del siglo XIX. Este tipo de estructura funcional tan arraigada hasta el día de hoy fomenta la especialización caracterizadas por “silos funcionales”, “sordera especializada” y por la “lentitud de las decisiones”.  Tiene su origen en el siglo XIX, centrada en el poder de la cúpula con sus respectivos subordinados. Este tipo de organización fue buena durante el siglo XIX y gran parte del siglo XX. En el presente siglo debemos cambiar estos antiguos paradigmas ya que presenta serias deficiencias. En este tipo estructura una “buena idea” debe escalar muchos “si de aprobación” basta un “sólo no” para que la buena idea muera

    Esta vieja forma de organizar una empresa está muy arraigada en la “Cultura Organizacional” producto de los modelos mentales que rigen que hacer y como ver las cosas. Hay que tener claro que a través de los modelos mentales tenemos una visión simplificada de la realidad.

    Como dirigir proyectos exitosos

    A la fecha el número de proyectos que fracasan sigue siendo significativo (ver el último informe Chaos Report, de la firma Standish Group.  El lector también puede referirse a informes emitidos por las principales empresas auditoras, de clase mundial, por ejemplo, KPMG, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, otras).  Por otra parte, los especialistas, en gestión de proyectos, señalan una serie de factores que propician el fracaso. Cito algunos a modo de ejemplo: Fallas en el Alcance del proyecto, en las comunicaciones, en las estimaciones (tiempo y costo), en la identificación y control de riesgos, etc. Más adelante se verá cómo abordar, estos temas en detalle.

    Se debe tener claro que la forma que se administran los proyectos en una organización es una consecuencia de su CULTURA. Entiéndase por cultura la forma como se hacen las cosas al interior de la organización, producto de sus políticas, normas, procedimientos y paradigmas (mitos y creencias). Peter Drucker, nos indica que la Cultura de una organización está fuertemente arraigada y es tenazmente persistente, por lo tanto, no es aconsejable intentar cambiarla. Lo que se debe hacer es cambiar los hábitos de trabajo. En este caso se debe gestionar quién, que, cómo, el cuándo, se gestionan los proyectos.

    Gestión Avanzada de Riesgos

    A la fecha la gestión de riesgos sigue siendo un aspecto descuidado en la gestión de proyectos.

    La identificación del riesgo es el inicio de cualquier tipo de estrategia para minimizar los riesgos de un proyecto y el paso inmediatamente posterior a la planificación de la gestión de riesgos, donde se decide cómo enfocar, planificar y ejecutar las actividades que se encaminarán a este fin. Ser pro-activo y estar preparado son las claves de una gestión de proyectos eficaz. Lograrlo implica poder disfrutar de dos importantes beneficios:

    1. Ganar resistencia ante eventos y situaciones imprevistas.
    2. Conseguir una imagen de solidez, experiencia y preparación que reporta múltiples ventajas a cualquier organización, en especial en lo concerniente a la búsqueda de inversores o el trabajo con socios y colaboradores.

    Cambiar o morir, he ahí la cuestión

    CAMBIA TODO CAMBIA

    • Ya no existen las farmacias, almacenes, cines, peluquerías, todos ellos de barrio. El concepto de barrio casi ha desaparecido.
    • Los libros electrónicos están reemplazando al de papel.
    • Los profesionales generalistas están reemplazando a los especialistas en los cargos ejecutivos.
    • La educación local esta siendo cambiada por la educación e-learning habilitada por las tecnologías de la información.
    • Los robots nos están reemplazando en los trabajos operacionales. Nosotros los humanos deberemos necesariamente desarrollar nuevas competencias, por lo tanto, tendremos nuevas necesidades.
    • Las personas de la tercera edad son más activos que el pasado reciente.
    • La esperanza de vida ha ido en aumento. Un serio problema para la sobrevivencia mundial.

    Hasta la fecha, importantes esfuerzos en pro del cambio han ayudado  a  algunas organizaciones a adaptarse de manera significativa a las condiciones cambiantes, han mejorado la posición competitiva, y ha logrado posición, sin embargo, en muchas empresas las mejorías han sido decepcionantes, se han desperdiciado valiosos recursos y todos los colaboradores de la empresa han quedado decepcionados o frustrados.
    El error común que han cometido muchas empresas es lanzarse en un proyecto de cambio sin infundir un sentido de premura en los ejecutivos y los empleados.
    Nada más peligroso para el cambio que los éxitos del pasado, el cambio no se logra cuando los niveles de complacencia son elevados.

     

     

                                                

    Recuperación de proyectos

    Es común que una organización declare su proyecto en problemas o en crisis cuando las desviaciones en los objetivos han excedido su nivel aceptable de tolerancia y considera que el proyecto se dirige al fracaso.

    Sintomas de un proyecto en crisis

    • Los indicadores de rendimiento del proyecto están arrojando valores que atentan contra los umbrales previstos
    • Nadie en el proyecto sabe cuándo se va a acabar. El propio Director del Proyecto no puede pronosticar una estimación de la fecha de terminación del proyecto
    •  Los entregables del proyecto no satisfacen los Criterios de Aceptación
    • Se trabaja mucho, sin embargo se avanza poco
    • Los requerimientos no paran de cambiar, corrompiendo el Alcance
    • Las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo son altamente tensionantes; el nivel de conflicto es alta.
    • El cliente está considerando la cancelación del proyecto.

    Es importante que la recuperación del proyecto sea realizada de manera sistemática y siguiendo un proceso para su recuperación.

    Gestion avanzada del Cronograma

    El monitoreo y Control del Cronograma y los Costos resulta clave, especialmente en épocas de restricción presupuestaria. La gestión del área económica y la consiguiente supervisión del flujo presupuestario desde el momento mismo de definición del proyecto y a lo largo de su desarrollo, puesto que solamente a través del control del consumo de recursos es posible garantizar la correcta trazabilidad del presupuesto, establecer alertas ante posibles desviaciones y, fundamental, desarrollar proyecciones del consumo presupuestario entre otras.