“No vemos el mundo como es, sino como somos”

El Talmud

“Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jamás se llevan a la práctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistémicos nunca se integran a políticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque jamás se difunde. Estamos cada vez más convencidos que este “trecho entre el dicho y el hecho” no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aún de una comprensión asistémica, sino de modelos mentales. Más específicamente, los nuevos conceptos no se llevan a la práctica porque chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales -el afloramiento, verificación y perfeccionamiento de nuestras imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes. No podernos llevar en la mente ni una organización. ni una familia ni una comunidad. En la mente llevamos imágenes, supuestos e historias. Los filósofos han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegoría de la caverna de Platón. “El traje nuevo del emperador” es un cuento clásico que no trata sobre la fatuidad de la gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen de la dignidad del monarca les impedía ver en realidad su desnudez” La Quinta Disciplina Cap. 10 Modelos Mentales – Peter Senge – Editorial Granica

Según los psicólogos cognoscitivistas y constructivas, los seres humanos vivimos en un mundo “real”, pero no operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino que actuamos dentro de él usando “mapas”, “representaciones”, “modelos”, o interpretaciones codificadas de esa realidad.
Para Senge y otros, los mapas o modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los demás y de las instituciones, y sin ellos no podríamos enfrentarnos al entorno. El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos pasivamente, sino algo que construimos y organizamos en forma activa. Esto encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos es necesariamente la consecuencia de nuestros propios modos y medios de percepción y concepción. O sea, que vemos el mundo conforme somos nosotros y no como el mundo es. Entonces, esos mapas o modelos nos sirven de guía para orientarnos en la realidad, pero no constituyen la “realidad”.
Cada individuo tiene, pues, la capacidad de construir su propio mapa del mundo, su propio modelo o representación interna del mundo, a partir de la interpretación que da a la información y la experiencia que recibe de la realidad externa, del medio ambiente. Ese mapa o modelo está constituido por el conjunto de creencias de ese individuo, por sus opiniones, actitudes, teorías personales, aprendizajes, valores, estrategias, normas, reglas, visión de las cosas, maneras de pensar, etc. De allí que, para darle sentido, comprender, codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las personas confían en esas construcciones mentales que elaboran, en sus particulares representaciones simplificadas de la realidad.

Los paradigmas

Los Paradigmas. La noción de “paradigmas”, que ha venido siendo popularizada por el futurólogo norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la época de los setenta, encaja muy bien dentro del concepto de “mapas” o “modelos mentales”. Los paradigmas son un componente muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una parte de ellos.

Para muchas organizaciones, su concepción de paradigma se acerca al de “cultura organizacional”, ya que se refiere a “la forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas aquí y a la forma como se seguirán haciendo”. Una definición más específica de paradigma es la de “un conjunto de reglas y disposiciones implícitas o explícitas que permite 1) establecer y definir los límites de una situación, y 2) indicar cómo comportarse para tener éxito dentro de esos límites” (Barker, 1995).

El éxito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la capacidad que brinda para resolver problemas dentro de las fronteras que establece.
Ejemplos:
• El conocimiento es poder y, por lo tanto, debo protegerlo.
• Las cosas hay que pensarla bien antes de hacerlas. Esto ha sido sobrevalorado.
El trabajo está hecho para sufrir. Es una idea fundamental que determina lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer en una empresa.
• Los clientes no saben lo que quieren. Esto pudo tener cierto asidero cuando la producción apuntaba a un mercado masivo. En los tiempos que corren el cliente está más informado, sabe lo que quiere y espera un mayor valor por su dinero.

Conclusión

En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma básica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visión particular de la realidad.
Las organizaciones, como los individuos, tienen también sus mapas o modelos mentales y sus paradigmas.

Es a través de los paradigmas que se explica, la permanencia de la estructura jerárquica (nacida en el siglo XIX) como modelo organizacional y la resistencia que presenta al cambio para poder competir en el mundo actual. Son los éxitos pasados los que inhiben el cambio y la innovación. La estructura jerárquica fue la forma lógica de organizarse, para los tiempos que corrían. La fragmentación del trabajo trajo consigo la eficiencia y eficacia operativa al mundo de era industrial. Pero hoy, con toda la tecnología que se cuenta, la estructura jerárquica es algo anacrónico, pues se basa en una filosofía mecanicista, sin embargo, las empresas son y serán un “Sistema Abierto” que debe cambiar continuamente para hacer frente al medio ambiente en el cual está inmersa, que también cambia de forma continua.

Se espera que los líderes efectivos y las organizaciones como un todo desarrollen una especial sensibilidad para reconocer los cambios presentes y futuros y reaccionar ante ellos, es decir, puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y paradigmas en respuesta a los cambios ambientales.

Bibliografía
• La Quinta Disciplina – Peter Senge – Editorial Granica 1992
• La Quinta Disciplina en la Práctica – Peter Senge – Editorial Granica 1995