(Adrian Anex M / www.mastercoacher.education)

Si usted busca en Internet “Estrategia de Negocios” al buscador arroja 156.000 páginas y si busca “business strategy” el buscador señalará 58.400.000. Se ha escrito bastante ¿Verdad?

En cuanto a la Estrategia de Negocios, “No es lo que haces si no como lo haces”. De esto y otras cosas hablaremos en el presente artículo.

La pregunta del millón:

“¿Por qué fracasa la implementación de la estrategia de negocios? o

¿Por que un gran número de empresas no sobreviven a sus fundadores? o

¿Por qué empresas que fueron exitosas con el correr del tiempo desaparecen, o están reducidas a su mínima expresión o endeudadas hasta el cuello por ejemplo, Digital, BlockBuster, Sony Ericsson, Nasper, Concorde, Nokia, General Motors, Kodak y muchas otras.

La estrategia de negocios es un tema que ha ocasionado acalorados debates en el mundo académico y en el mundo empresarial. La creación de estrategia es considerada la parte más importante de la actividad directiva. Pero bombardeados por modas y acuerdos, la mayoría de los administradores han andado a tientas, dando palos de ciego, navegando de empresa consultora en empresa consultora buscando claridad para sobrevivir en un mundo altamente competitivo.

Hace unos pocos años atrás Henry Mintzberg (autor de la estrategia emergente, otro paradigma), Bruce Ahlstrand y Josef Lampel dieron vida al libro “Safari a la Estrategia” (Editorial Granica, 1999 2003). Con el debido respeto hacia estos autores, en mi opinión como docente y consultor y el hecho que desde hace muchos años he abrazado “El poder de lo simple”, me parece que estos autores han agregado humo a la neblina ya reinante, con su exposición de las 12 escuelas, que en palabras de los autores es el elefante completo y que es un sistema complejo que crece y se desarrolla. Si usted llega al final de libro se encontrará con la sorpresa que todas las escuelas descritas sirven, no es cosa de abordar una sola para desarrollar la Estrategia de Negocios.

LOS 3 PILARES DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.

La estrategia de negocios no es otra cosa que pasar desde un estado actual a otro deseado, con las consideraciones del caso. Para logra un resultado deseado debemos considerar la cultura organizacional, las competencias del personal (habilidades y destrezas), los clientes y la capacidad operacional de la empresa, leyes y regulaciones.

1.- La planificación

Al fin y al cabo, la estrategia es cuestión de elegir, y una compañía tendrá éxito si elige una posición estratégica distintiva, esto es, una posición distinta de las de todos tus competidores. La causa más común de fracaso estratégico es no hacer elecciones claras y explícitas en cada una de estas tres dimensiones: que vender, a quién vender y como vender.

La estrategia de empresas no está escrita en mármol y debe ser cuestionada permanentemente. Nada es más peligroso que los éxitos del pasado y los paradigmas arraigados en la cultura organizacional.

2.- La ejecución

La ejecución de la Estrategia de negocios es un proceso sistémico que comprende el que hacer, como hacerlo, quien lo hace, cuando lo hace. Comprende una serie de conductas esenciales para conducir la ejecución por el camino del éxito.

La ejecución estratégica necesita ser abordada de forma sistémica para lograr que la organización haga los programas y proyectos adecuados y priorizar las inversiones en proyectos necesarias para que todo el mundo (en la empresa) entienda lo que tiene que hacer y cómo tiene que interrelacionarse con otros para ejecutar su trabajo. Además, obliga a revisar las decisiones estratégicas periódicamente para asegurarse que siguen siendo vigentes.

3.- El monitoreo y control

La existencia de entornos complejos y dinámicos, caracterizados por una gran presión competitiva debido a fenómenos como la globalización y el de nuevos negocios con uso intensivo de las tecnologías de la información , ha hecho necesaria la incorporación de diversas herramientas de gestión dentro de las organizaciones para desarrollar una dirección estratégica altamente productiva (eficiente y eficaz) en donde los activos intangibles son los principales creadores de “valor para la organización”.

«Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo.»

El sistema de medición de una organización afecta muchísimo al comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la actuación solo con indicadores financieros.

El Cuadro de Mando Integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

EL PODER DE LO SIMPLE

Hablando de poder de lo simple, en el libro “En la estrategia está el éxito”, de Constantinos C Markides, nos señala que para elaborar la estrategia de negocios debemos poner el acento en 3 aspectos:

1.- Que vender

2.- A quien venderle

3..- Como vender

¿Simple verdad?

Veamos ahora estos 3 aspectos con un poco más de detalle.

1.- En que negocios está

No hay una única manera correcta o incorrecta de definir al negocio, no se puede saber por anticipado si una definición resultará aceptada. La clave está en encontrar una definición que se ajuste a las capacidades singulares de la empresa. Y se ajuste es lo que le da ventaja competitiva y lo que determina si ha encontrado la definición correcta para su negocio.

La definición del negocio en el que estamos es el mayor modelo mental de la organización, ya que todas las decisiones dependerán en cierta medida de aquella. Una correcta definición del negocio es lo que coloca a la empresa por encima de sus competidores (por eso, una definición que funcione para uno no funcionará necesariamente para otro y viceversa).

En el que vender debemos tener en consideración que hoy en día más que productos debemos vender soluciones a los problemas que aquejan a los clientes

2.- Quienes son los clientes

Si no hacemos un esfuerzo por descubrir nuevos clientes, lo más seguro es que escojamos los mismos que ya posee la competencia. En este caso estaríamos luchando fuertemente por una posición en el mercado. Para determinar cuáles son los clientes que deberíamos elegir, hay que desarrollar una serie de criterios que dependen de cada empresa. Por ejemplo, ¿dónde están ubicados?, ¿en el interior o en la capital?, ¿grandes o pequeñas compañías?, ¿individuos o compañías?, ¿compañía instaladora o usuario final?, etc. Un buen criterio es acogerse a la siguiente máxima: “Un buen cliente es el que aprecia lo que la compañía puede hacer por él” La clave está en conseguir clientes cuyas necesidades coincidan con nuestras capacidades nucleares o particulares.

Para segmentar correctamente debemos cuestionar nuestros modelos mentales actuales que regulan nuestra forma de pensar y actuar. Son una forma tácita de pensar. A través de ellos filtramos todo lo que vemos y todo lo que oímos. Si no los sacamos a la luz se transforman en un enemigo declarado de la creatividad y de innovación. Cuando cuestionamos profundamente nuestra forma de hacer las cosas, es cuando la creatividad se enciende y aparece la innovación.

2.- Como vender

Decidir el “cómo” equivale a diseñar la cadena de valor de las actividades de la empresa, desde la compra de materias primas hasta la fabricación y venta a los clientes de los productos y servicios finales. La estrategia consiste en combinar las actividades individuales de la empresa en un sistema capaz de crear un ajuste de las necesidades del ambiente y de las acciones que ejecute la compañía. La primera parte de esta labor (determinar las actividades individuales a llevar a cabo) es sencilla. Lo difícil es juntar todas las actividades, de manera que se refuercen y apoyen entre sí. No menos difícil es ver qué tan frágil es este sistema, para resistir las tensiones que sabemos que existirán en el ambiente.

Estimado lector aprovecho este espacio para invitarlo cordialmente que asista a los cursos en línea que he desarrollado, para todas las personas que les interese la Estrategia de Negocios, en base a los tres pilares de la estrategia y al poder de lo simple.

Adrian Anex M.